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いよいよ本稿で「バフェットに学ぶ第2のリーマンショック対応」が完結します。
気が付けば三週間にわたって、いつの間にかシリーズ物になっていました。
記事を書いている途中にリーマンショック２が来たら、
どうしようとちょっとだけ心配していました。
というのも、9月と10月は歴史的には暴落の多い月だとされているからです。
＜9月や10月に起きた大暴落一覧＞
1929年10月24日 世界大恐慌（暗黒の木曜日）
1973年10月 第一次オイルショック
1985年9月 プラザ合意
1987年10月19日 ブラックマンデー
1992年9月 英国がユーロ断念（中央銀行がヘッジファンドに敗北）
1998年10月 ロシアデフォルト〜最大のヘッジファンド破綻
2001年9月11日 9.11同時多発テロ
2008年9月15日 リーマンショック
しかし、今月は大暴落が起きずに無事に乗り切りました。
(正確にはあと1日あるので、明日、大暴落が来たら、ごめんちゃいですが^^;)
短期的な視点で暴落や恐慌を恐れて相場から降りたりも戻ったりを
繰り返すのではなく、長期的な視点で株式投資に取り組みましょう。
激しく繰り返す売買により、手数料で証券会社を儲けさせて、
税金で政府を儲けさせて、肝心の投資家自身が儲からない取引になったら、
一体、何のために何をやっているのかわからなくなります。
さて、リーマンショック対応シリーズの最終回となる本稿では、
バークシャーの現金比率に着目しながら、この微妙な局面で
どのように投資に取り組んでいったら良いのかを解説していきます。
編集後記では
『ルイス・ガースナーは神ってる！』
について話しています。
＜東条雅彦のオススメ書籍＞のコーナーに載せている、
【１３の習慣】【大富豪の仕事術】【達成する人の法則】
この3つは私の中で鉄板になっています。
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もしよかったら、手に取ってください。
本日も最後までよろしくお願いします。
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■■ 金融危機前夜！？バフェットの現金比率から読み解く資産構築の最善解
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▼バークシャーの現金比率で判明！金融危機が来るのか来ないのか？
リーマンショックを切り抜けて、逆張りで資産を築くバフェットの投資手法を
解明するシリーズの最終回となります。
以下に前回の内容を要約します。
＜前回の内容＞
1) リーマンショック後、非金融株を売却した資金で激安になった金融株を
買い向かっていた。
2) 金融株(ウェルズファーゴ・アメリカン・エキスプレス)の下落率
2007年12月末⇒2009年3月 … 70〜80％の下落
3) 非金融株(コカ・コーラ、IBM)の下落率
2007年12月末⇒2009年3月 … 30〜37％の下落
4) 平常時 …金融株よりも非金融株を買う傾向にある。「非金融株＞金融株」
5) 有事の際 …非金融株よりも金融株を買う傾向にある。「非金融株＜金融株」
この内容を踏まえると、今度は欲が出てきて、
「全ての保有株を一旦、手放して全部、現金にしておき、
金融危機が発生した時に買い向かえば、すぐに億万長者になれるやん！」
と考えた人もいるでしょう。(何を隠そう、私もそうなのですが…)
そこで、実際にバフェットはリーマンショック前と後で
現金比率をどのように上げ下げしていたのかが気になりました。
バークシャーのバランスシートの現金比率は次のように推移していました。
＜バークシャー 現金比率＞
年 現金 総資産 現金比率
(ジェネラル・リー買収前)
1995年 2,703 29,928 9％
1996年 1,340 43,410 3％
1997年 1,002 56,111 2％
(ジェネラル・リー買収後)
1998年 13,582 122,237 11％
1999年 3,835 131,416 3％
2000年 5,263 135,792 4％ ←ITバブル崩壊
2001年 5,313 162,752 3％ ←同時多発テロ事件(9.11)
2002年 10,283 169,544 6％
2003年 31,262 180,559 17％
2004年 40,020 188,874 21％
2005年 40,471 198,325 20％
2006年 37,977 248,437 15％
2007年 37,703 273,160 14％
2008年 24,302 267,399 9％ ←リーマンショック
2009年 27,115 297,119 9％
(※)現金、総資産の単位：100万ドル
(※)現金比率は小数点第1位を四捨五入
バフェットは1998年頃から資本政策を変更しているので、
1998年前と後では区別して、現金比率を追っていく必要があります。
バークシャーは1998年12月に再保険大手のジェネラル・リーを買収しました。
1998年を境に総資産額が561億ドルから2倍以上の1,222億ドルに増えています。
バフェットは保険のフロートを活用した財務レバレッジにより
投資パフォーマンスを上昇させる方針に切り替えたのです。
＜補足事項＞
・個人投資家がバフェットに学ぶ場合、
1998年以前の資本政策の方が本当は参考になります。
→バークシャーの高いパフォーマンスは財務レバレッジで実現していますが、
個人投資家がこれを真似するのにはいくつか超えるべきハードルがあるため。
・保険のフロート(財務レバレッジの闇)については近い将来、配信予定です。
ジェネラル・リーを買収する前は現金比率を10％未満に抑えるのが通常でした。
1998年以降では割安株がない時は15％程度、
割安株がある時は10％以下という方針に転換しています。
リーマンショックが発生する前年の2007年は14％で、
発生した2008年に9％まで減らしています。
これはリーマンショックに乗じて割安株を買い付けたためです。
2000年3月を頂点にITバブルが崩壊しています。
この影響で市場全体が暴落した時も現金比率を下げて、
バフェットは買い向かっています。
ITバブル崩壊時の状況をもう少し詳しく見ていきましょう。
▼ITバブル崩壊で買い向かうバフェットの逆張り投資法
1990年代末期に米国を中心にインターネット関連企業の株価が
爆上げする現象が起きました。
日本でも米国の半年から1年遅れでITバブルが発生しました。
IT関連銘柄の多いナスダック総合指数は1996年には1000前後でした。
1998年9月には1500、1999年1月には2000を突破し、
2000年3月10日には5048を記録しています。
2年も経たないうちにナスダック上場企業の株価が平均で3倍以上に
上がったのですから、それは大変な上昇でした。
しかし、ナスダック総合指数は5048を頂点に
そこから一度も上がることなく急降下しています。
ITバブル崩壊、そして同時多発テロ事件も重なり、
2年後の2002年には1000台まで下落しています。
S&P500もITバブル崩壊の影響を受けて、下落しました。
＜S＆P500 年末終値 対前年増減率＞
1998年 1.229,23 27％
1999年 1.469,25 20％
2000年 1.320,28 -10％ ←ITバブル崩壊(現金比率4％)
2001年 1.148,08 -13％ ←同時多発テロ事件(現金比率3％)
2002年 879,82 -23％ (現金比率6％)
2003年 1.111,92 26％ (現金比率17％)
2004年 1.211,92 9％
(※)対前年増減率は小数点第1位を四捨五入
バークシャーの現金比率を追っていくと、
2000年4％、2001年3％、2002年6％と、この3年間は低水準になっています。
S&P500はこの3年間に対前年比で
−10％、−13％、−23％と連続で大幅に下落しています。
2003年にはS&P500が対前年比で＋26％も上昇しました。
バフェットは現金比率を一気に17％まで引き上げています。
このことから次のことが言えます。
●暴落相場の時
⇒現金比率を引き下げて、買い向かう
●急騰相場の時
⇒現金比率を引き上げて、買い控える。
バフェットは明らかに市場とは逆の動きをしています。
リーマンショックの時もITバブル崩壊の時も同じパターンになっています。
▼ITバブル崩壊に乗じて、購入した銘柄は？
バークシャーの2000〜2002年の購入銘柄と売却銘柄を見ていきます。
全ての銘柄を追うと大変なので、
4億ドル以上の売買でそれぞれトップ3までリストアップします。
目印として、金融株は「●」、非金融株は「〇」を銘柄名の先頭に付けました。
＜2000年の主な売買(ITバブル崩壊直後)＞
購入銘柄：
●アメリカン・エキスプレス(金融)
⇒55ドル×101,073,800株＝55億5,299万ドル
●ムーディーズ(金融)
⇒26ドル×24,000,000株＝6億1,656万ドル
●M&Tバンク(金融)
⇒68ドル×6,198,450株＝4億2149万ドル
売却銘柄：
(4億ドル以上の売却はなし)
＜2001年の主な売買＞
購入銘柄：
●ウェルズ・ファーゴ(金融)
⇒43ドル×53,265,080株＝23億1,490万株
売却銘柄：
(4億ドル以上の売却はなし)
＜2002年の主な売買＞
(購入銘柄、売却銘柄とも4億ドル以上の売買はなし)
ITバブル崩壊後も金融株(●)を大きく動かしています。
非金融株(〇)は一つも出てきません。
(※実際には非金融株も売買していますが、4億ドル未満の取引です。)
ITバブル崩壊のドサクサに紛れて、
アメリカン・エキスプレスとウェルズ・ファーゴを爆買いしています。
しかも、ITバブル崩壊は直接、金融株の業績には影響がないため、
安心して買えます。
有事(金融危機やバブル崩壊)の時に金融株を大量に買うのは
もはやバフェットの王道パターンになっています。
▼投資を開始すべき４つのタイミング
書籍『バフェットの銘柄選択術』によれば、
買うタイミングは次の４つだとされています。
ケース１ 相場全体の調整や暴落
ケース２ 全般的な景気後退
ケース３ 個別企業の特殊要因
ケース４ 企業の構造変化
ITバブル崩壊(2000年)の影響でS&P500が連動して調整したことから
ケース１に該当します。
リーマンショック(2008年)もケース１やケース２に該当します。
(さらに金融株に限ればケース３も兼ねていました。)
このケース１〜４に共通しているのは
「多くの人が普通は買わないタイミング」です。
ケース１…市場全体が暴落している。
ケース２…不況で企業の業績が下がってきた。
ケース３…ある企業が特殊なトラブルに見舞われた。
ケース４…事業構造を転換している最中である。
ケース１〜４を眺めていて、
多くの人は「さぁ、思い切って買おう！」とは考えないものです。
逆に言えば、こういう状況で「買いたい」と思える人は
億万長者への道が開かれていると言えます。
▼バフェット指標から見ると、やっぱり米国市場は過熱している！？
今の米国市場はバブルなのでしょうか？
米国の経済が底を打った2009年9月からは7年が経過しており、
景気循環の観点からそろそろリセッションに入るだろうと声は根強くあります。
バフェットは株価の長期的な適正水準をはかる際、
時価総額を名目国内総生産(GDP)で割った値に注目しています。
この値は「バフェット指標」と呼ばれていて、
値が100％を上回ると過熱感があると見なされます。
株価を偶然に動いているものと捉えるのではなく、
長期的には実体経済(名目GDP)に帰着するという考えから
バフェットはGDPを目安にしているのです。
参考までに米国のGDPの長期予想も示しておきます。
＜米国GDPの見通し(単位:10億ドル)＞
2014年 17,416
2030年 25,451
2050年 41,384
(出典)PwC調査レポート「2050年の世界」
⇒ http://snowball.onlyu.jp/blog/vbik
このように米国のGDPは長期的な上昇が見込まれているため、
株式市場も長い目線ではそのGDPを追従するというのが
バフェットの基本的なスタンスだと推測されます。
バフェットが2016年2月27日に公開した株主宛ての手紙の中で
「米国への逆張り投資は間違い」と語ったのも
この長期的な成長予想が土台になっています。
バフェット指標を確認すると、
ITバブル絶頂期で148％、住宅バブル絶頂期は110％でした。
ITバブル崩壊とリーマンショックで
それぞれ73％、57％まで下落しています。
【グラフ】バフェット指標 (株式時価総額 ÷ GDP)
⇒ http://snowball.onlyu.jp/blog/vxja
(※)グラフだけではわかりにくいので、注釈を私の方で書き入れています。
この基準で測ると今の120％近い値は高いと言えます。
米国の経済成長よりも株価が先行して上昇しています。
バフェット指標からは「市場崩壊が近い」という判断は
外形的には何らおかしくありません。
現にジョージ・ソロスは2016年8月にはS＆P500種の下落に
「倍賭け」するなど警戒感を強めています。
(出典)ソロス氏、S＆P500種の下落に「倍賭け」
⇒ http://snowball.onlyu.jp/blog/50w3
バフェット指標からは近々、市場が崩壊しても文句は言えません。
(参考)S&P500 PER
参考までにS&P500の年次PER(毎年1月1日時点)も掲載しておきます。
2005年 20倍 → 2006年 18倍 → 2007年 17倍 → 2008年 21倍 →
2009年 71倍 → 2010年 21倍 → 2011年 16倍 → 2012年 15倍 →
2013年 17倍 → 2014年 18倍 → 2015年 20倍 → 2016年 22倍 →
2016年10月30日現在 24倍
(※)小数点第1位を四捨五入
PERは利益を何倍にしたら株価に届くかを示す指標なので、
利益のプラス幅が極端に小さくなると、異常値ともいえる値になります。
2009年1月1日の71倍というPERは株価が割高なのではなく、
リーマンショック(2008年9月発生)で企業利益が大幅に下がったためです。
2008年1月1日の21倍がリーマンショック8ヵ月前の値となっています。
その水準と比較しても、やはり今の24倍というPERは
市場全体が過熱気味であることを示します。
▼バークシャーの現金比率が変動するカラクリ
冒頭で述べていた
「全ての保有株を一旦、手放して全部、現金にしておき、
金融危機が発生した時に買い向かえば、すぐに億万長者になれるやん！」
という考えは一定の説得力を持ちます。
しかしながら、バークシャーの現金比率は依然、低い水準に留まっています。
投資資金を現金に変えて待ち構えていたとしても、
危機が来なかった場合、身動きが取れなくなります。
それが1年、2年、3年…と経過すればするほど、機会損失となります。
米国経済は2％程度の成長が継続することが見込まれているので、
上昇した株価に実体経済が追いついてくることもありえます。
今は優良企業だったら何でも買ってよいというわけではなく、
慎重に割安株を選考していくべき微妙な時です。
バフェットは「安全域」を保った投資を心掛けており、師匠の
ベンジャミン・グレアムの発言を引用しながら、次のように述べています。
『ベン（ベンジャミン・グレアム）は、
「堅固な投資の極意を３つの単語で言い表すという同様の難題に直面するいま、
我々は勇気を奮ってそれを『安全域(MARGIN OF SAFETY)』であると述べよう」
と指摘しています。
このシンプルな３つの単語(MARGIN OF SAFETY)を心に刻まない投資家は、
膨大な損失を被ることになるでしょう。
わかりやすくいえば、
価値が1億ドルの事業を9900万ドルで買ってはいけないということです。
時価に対して大きな安全域を有した価値ある銘柄を探すべく、
誰よりも投資先を調べ上げ、慎重にタイミングを図るのです。』
バフェットは割安株しか買いません。
市場が過熱してくると割安株が少なくなってきます。
結果的にバークシャーの現金比率が自然に上がっていきます。
バブルが弾けて暴落したところで大量の買いを入れるので、
今度は反対に現金比率が急激に下がっていきます。
直近10年の現金比率を見てみると、リーマンショック前は15％前後でした。
＜バークシャー 現金比率＞
年 現金 総資産 現金比率
2006年 37,977 248,437 15％
2007年 37,703 273,160 14％
2008年 24,302 267,399 9％ ←リーマンショック
2009年 27,115 297,119 9％
2010年 34,767 372,229 9％
2011年 33,513 392,647 9％
2012年 42,358 427,452 10％
2013年 42,614 484,931 9％
2014年 57,974 525,867 11％
2015年 61,181 552,257 11％
2016年 61,788 592,816 10％ ←今も低い水準にある
(※)2016年は6月末時点の値となります。
(※)現金、総資産の単位：100万ドル
現金比率の変動はバフェットの目線で
「投資対象があるのか？ないか？」を表しています。
高い時で20％を超えている年(2004年、2005年)もあったことから、
現在の状況では「高過ぎて買う株がない」という感じには見えません。
そのため、長期投資家は必要以上に市場崩壊を恐れて、
全資産を現金化することはないでしょう。
◎市場全体が割高になってきている
◎バークシャーの現金比率が低い水準にある
この２つの矛盾した事実から導き出せる結論は
「市場全体が割高になりつつも、まだ探せば割安株はある！」
ということを示唆しています。(おそらくこれがバフェットの本音です。)
今こそ、バフェットの言う通り、
時価に対して大きな『安全域(MARGIN OF SAFETY)』を有した価値ある銘柄を
探すべく、誰よりも投資先を調べ上げ、慎重にタイミングを図る時です。
「大きな安全域」を持つ割安株の場合、危機が生じてもそれ程、下落しません。
過去のバフェットの売買動向からは割安な非金融株に資産を置いておき、
不安な人はやや現金比率を上げていくのがベストプラクティスになります。
次回のメルマガではそもそもジョージ・ソロスの予想が
どのぐらい当たるものなのか？というテーマの記事をお届けします。
長期的な見通しで資産を築く投資手法と
市場の短期的な歪みを利用する投資手法を区別して捉えると、
より賢明な投資判断を下せるようになるはずです。
────────────────────────────────────
(出典)
バークシャーの現金保有比率
⇒ http://snowball.onlyu.jp/blog/28hm
※Cash and cash equivalents(現金同等物)の金額を抽出。
バフェット指標
⇒ http://snowball.onlyu.jp/blog/dzmb
バフェット氏「「米国への逆張り投資は間違い」
⇒http://snowball.onlyu.jp/blog/r6kb
S&P500 PER
⇒ http://snowball.onlyu.jp/blog/8hcb
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────────────────────────────────────
■■ 編集後記 『ルイス・ガースナーは神ってる！』
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3日前の10月27日(木)18時に配信したメルマガ増刊号でもお知らせしていた
下記の無料動画の公開が本日まで(★あと６時間★)となっています。
当初、私は「販売心理のレッスン」ということで
「技術職の自分には関係ないや」と思って、スルーしていました。
ところが・・・視聴してみると、それはまったくの誤解で
とても価値のある無料動画(合計：1時間44分)でした。
たぶん、このメルマガを読んでいる方なら私と同じ感想を抱くと思います。
特にこの動画の53分過ぎから語られる(※Youtube動画なので、早送りも可能)
セッション７【大富豪の共通の原則】は必見です。
購買心理というアプローチから
資産を築ける人と築けない人の違いがわかるはずです↓↓
■(あと６時間)ブライアン・トレーシー来日記念！今だけ視聴できる無料動画
⇒ http://snowball.onlyu.jp/blog/38zf
(※注意)仮に画面上で受付が終了していても、今日までなら登録可能です！
登録すると、大量に迷惑メールが来るとかそういう心配もありません。
また、入力するアドレスは受け取れるものであれば、何でも構いません。
私はこの動画をとても気に入ったのでファイルに保存して、
スマホに落として、通勤電車の中で聴いています。
下記の＜Youtube動画をファイルに保存する裏ワザ＞も
参考にしながら、無料で視聴してみることをオススメします。
■Youtube動画をファイルに保存する裏ワザ(メルマガ読者限定版)
⇒ http://snowball.onlyu.jp/blog/qb6g
(※)ブラウザ上で1回カチッとクリックすると、説明画像が大きくなります。
なお、この手法は【全てのYoutube動画】で使えます。←密かにスゴイこと！
さて、
編集後記ではこれまた増刊号(10月27日(木)18時配信)の続きで
ルイス・ガースナーの『巨像も踊る』を読んで感じたことを
もう少し詳しく述べたいと思います。
前回、メルマガ読者の方から『巨像も踊る』についての反応が多かったので、
それにお応えしたいと思います。
この書籍は有名なので、
いろいろなニュースサイトやブログでまとめの記事が出ています。
ここでは私の視点から最もセンターピンだと感じた点を取り上げます。
そのセンターピンとは
「IBMを分割再生ではなく一体再生に舵を切った」点です。
これが全てです。
データベースだったらオラクル、ネットワークだったらシスコ、
オフィスソフトだったらマイクロソフト、パソコンだったらデル、
CPUだったらインテル、各分野に専門会社は既に揃っています。
ガースナーは実際に話に行って、
顧客がIBMにマイクロソフトになることを望んでいないことを感じ取りました。
顧客中心主義のガースナーは当時、既定路線だった分割再生案に
強烈な違和感を覚えて、この案を破棄しました。
一体再生ができないから、分割しようと話になっていたのに
「それは違う」と否定して、一体再生への道を歩み始めたのです。
仕事は常に顧客から発生しています。
だから、顧客に最も近い立場にいることの方が重要なのです。
＜仕事の流れ＞
顧客
↓
一次請け(総合コンサルタント)
↓
二次請け(各分野の専門家)
↓
三次請け(狭い範囲の専門家)
仕事は下流になればなる程、細分化されていきます。
細分化されると、専門家が必要となります。
あまりにもニッチ過ぎて高い単価を獲得できる場合もありますが、
それはどちらかと言えば、例外的です。(また市場も小さくなります。)
私の好きな例えでトランプゲームの「ポーカー」でいえば、
エース(A)やキング(K)の強いカードを一枚持っているより、
仮に弱いカード(6,5,4,3,2)であっても、
数字が連番でマークが全て揃っている方が圧倒的に強いのです。
「IBMはクラウドが弱い」とか「AIの分野ではGoogleの方が上」という情報は
なぜか海外のニュース媒体を中心に多く出回っています。
それは正しいのかもしれませんが、センターピンではありません。
ガースナーはIBMを分社化してしまうと、手持ちカードの調和が乱れて、
下請けになってしまうことを見抜いていました。
専門家になればなる程、下請けになるというのは一見、不思議な世界です。
(しかし、現実はそうなっています。)
プログラマーがソフトウェアを動かすための最も専門的なコードを
書いているのに、一番、単価の低い理由がこれです。
顧客と近い距離にいる人で一緒に仕事を生み出せる方が高単価なのです。
山を登っていくと、川の源泉が見つかります。
この水の湧き出る所が最も価値があります。
ここから流れ出る水を追って、どんどん下流に進めば進む程、
競争が激しくなり、仕事の単価が下がっていきます。
ガースナーは一体再生を選択して、顧客から見た時の窓口を一本に絞り、
IBMを総合コンサルタントの地位に保つことを重視しました。
逆に分社化すると、一つ一つは強くなっても、窓口の分散と
IBMグループ内の争いにより顧客に対する総合的な提案力が落ちます。
顧客の多くはITの製品やサービスが複雑化しているため、
それらを自分たちでうまく組み合わせて、利用できない所で躓いています。
ガースナーはIBMが顧客の良き相談相手になれるよう努めたのです。
結果的に、この選択がIBMを倒産危機から救いました。
コモディティ化の激しい分野のハードウェアの製造と販売をやめて、
利益率の低い『B to C』(企業-個人間)事業は全て切り捨てました。
その代わり、顧客との対話を重視するサービス事業に転換していきました。
今もこの路線を受け継いでいます。
顧客中心路線を最も象徴しているのが
ガースナーが全従業員に向けて語った次の言葉です。
『IBMのお客様が、IBMを経営していると思ってほしい。』
ルイス・ガースナー
本日も最後までお読みいただき、ありがとうございます。
それでは、また来週、お会いしましょう♪
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